中國中材集團有限公司董事長 劉志江  黨的十八屆三中全會提出“加快培育參與和引領國際經濟合作競爭新優勢，以開放促改革”的要求，為中央企業“做強做優做大”提出了新的目標。中國中材集團10多年來“走出去”的工作實踐和下一步國際化戰略的思考，將圍繞更好地落實黨中央、國務院關于“一帶一路”、加快中國裝備“走出去”、推進國際產能合作的戰略決策進行部署。我曾經提出，新一輪中國宏觀經濟發展轉型的趨勢取決于微觀經濟發展模式，而如何利用資本輸出，加快微觀經濟主體的轉型升級和全球化發展，這是新時期的新機遇、新挑戰。以上觀點基于以下三點認識：
對外投資
是企業轉型升級的戰略機遇 從宏觀層面看，當今世界正發生復雜深刻的變化，國際金融危機深層次影響繼續顯現，世界經濟緩慢復蘇、發展分化，國際投資貿易格局和多邊投資貿易規則醞釀深刻調整，各國面臨的發展問題依然嚴峻。黨中央、國務院審時度勢，提出了“以開放促改革”，擬構建全方位開放新格局，深度融入世界經濟體系，部署了“一帶一路”戰略，旨在推動沿線各國開展更大范圍、更高水平、更深層次的區域合作，在亞歐非大陸及附近海洋構建全方位、多層次、復合型的互聯互通網絡，實現共同發展，這對骨干企業提出了要求、提供了機遇。 從微觀層面看，經過30多年的改革開放，中國成為全球最大的產品出口國，而中國的資本輸出仍處于初步階段。據統計，近3年中國企業海外并購金額均達600億美元左右。這里面，對外投資重點依然是能源和礦產領域，獲取資源能源型的兼并收購居多，利用國外品牌和研發方面的并購較少。而在生產要素價格被不斷推高，既有競爭優勢逐漸弱化的情況下，如何通過對外投資，整合全球資源，實現傳統制造業從利用國內生產要素打開國外市場向利用國外高級生產要素加快轉型升級轉變，實現更深層次的全球化發展，是新一輪對外投資的應有之義。事實上，一些優秀的中國企業已經通過產品、服務出口積累了一定的國際運營經驗、能力和資本，具備了通過對外投資實現企業轉型升級的基本條件。
提升核心競爭力
是企業對外投資的出發點 當前階段，進行海外投資條件已較為成熟，但必須避免兩種傾向：一種是不與企業自身資源相結合的盲目投資，另一種是為了戰略而不計成本的投資。任何一個投資，總是需要平衡成本和質地的。不惜代價的投資，理論上肯定都能實現，但失敗的機率遠遠大于與市場平均成本水平相當的投資。我始終認為，進行海外投資與并購的著眼點和出發點應該是提升企業核心競爭能力。 中國中材集團以非金屬材料技術裝備與工程服務、非金屬材料制造、非金屬礦為主導產業，是我國非金屬材料領域唯一擁有系列核心技術和完整創新體系，集科研、設計、制造、工程建設、國際貿易于一體的創新型、價值型、國際型企業集團。作為國家戰略的積極踐行者，自2000年開始，中材集團就憑借完全自主知識產權的水泥工程設計和技術裝備制造能力，以完整的產業鏈模式和全過程系統集成服務能力，成功地進入了國際市場并形成了競爭優勢，業務已遍及全球70多個國家和地區，為全球提供成套設備并建設完成了150多條大型水泥生產線，水泥工程國際市場（不含中國）占有率數年時間從零躍升到45%，目前已連續8年保持全球第一，而排在第二、三、四名的3家歐洲主要競爭對手，無一不是具有百年歷史的行業引領者。中材集團的國際化發展得到了黨中央、國務院的高度重視和關心支持，習近平、胡錦濤等黨和國家領導人先后親臨我集團境外項目視察。2012年，國務院國資委把中材集團確定為“做強做優、培育具有較強國際競爭力的世界一流企業”十家重點聯系企業之一。 如果說過去十幾年國際化的成功，我們靠的是幾十年的技術積累、商業模式的創新和低成本的生產要素優勢，那么在生產要素價格逐步提高，競爭對手不斷進行戰略調整，而中材集團海外市場份額已超過40%的情況下，如何借助對外投資輸出資本，提升核心競爭力，實現中材集團各項業務在全球的進一步發展，是我們實施海外投資考慮的重點和要點。在具體實踐中，我們緊密結合國家戰略，認真研究了《推動共建絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路的愿景與行動》等相關文件，以及國務院關于加快中國裝備“走出去”、推進國際產能合作的部署，結合現有市場布局，建立了中亞、東南亞等“一帶一路”熱點區域幾十個產業投資項目長名單。主要包括三個方向：一是選擇市場空間較大的海外區域市場，通過投資并購實現本土化并擁有更具優勢的生產要素，以保持在此區域的競爭力，實現在區域市場進一步發展的目標；二是通過投資并購實現對海外高端要素資源的掌控，推進水泥裝備制造業務的升級，進而提升集團在水泥工程高端市場領域的競爭力；三是通過海外水泥生產線投資，在全球推進完全采用SINOMA技術、標準、裝備、工程的水泥生產線樣板線，帶動中國裝備和優勢產能“走出去”，并擴大品牌影響力。這三方面的投資并購都是圍繞落實國家戰略、提升中材集團核心競爭力、推進中材集團全球化發展而進行的。
企業自身資源管理整合能力
是保障對外投資成效的基礎 從國際案例來看，海外投資并購的失敗率很高，許多是因為企業自身資源整合能力有問題。因此，企業實施海外投資并購是發展到一定階段之后才應考慮選取的道路。一方面，企業在不同發展階段對資源進行整合的能力是不同的，另一方面，企業在不同階段的投資并購成本和機會一定也是不同的。如果尚未形成一定積累，就脫離企業的實際需要和能力，僅從機會或盲目從眾的短期行為出發，企業的協同效應難以發揮，風險就比較大。 中材集團“走出去”經過了兩個階段，第一階段是產品、技術和服務的“走出去”，第二個階段是資本的“走出去”，第二階段是在第一階段進行了10多年并取得了一定成績后才開始的。在這兩個階段中，我們一直在培育和推廣SINOMA的品牌和標準，為第三階段的國際化做準備。在國際化過程中，我們始終堅持有序推進，如果從一開始就進入第二個階段，我們的管理經驗、資金規模、品牌認可度和協同能力恐怕還達不到要求，風險就比較大。而今天做這樣的思考已正當其時。 中材集團通過水泥技術裝備工程的出口，培育了全球資源的整合、利用能力及適應全球發展的企業管控能力，更為重要的是，在這個過程中，中材集團在水泥技術裝備與工程服務行業內已經成為最具競爭力的企業，有了遍布全球的市場網絡，在合資和并購時才會有更多的機會、更好的價格、更合適的合作者，而在并購后的整合方面才更能有的放矢。我們在印度并購水泥裝備工程企業LNVT公司，是基于水泥技術裝備工程主業市場戰略的需要。通過并購印度本土企業來實現中材集團在印度的本土化運營，將中材集團的業務模式、品牌、技術，與印度本土企業的市場資源、加工能力、國民待遇、低價的生產要素等相結合，快速增強中材集團在印度市場的話語權。我們對歐洲企業HAZEMAG公司的并購，考慮的是將自身的制造資源與對方的品牌、技術、研發能力、國際市場渠道相結合，實現裝備制造產業鏈向高端延伸的戰略需要。為了更好地實現戰略目標，在上述兩項并購中，我們強調了控制權。因為如果沒有控制權，戰略協同的目的將很難達到。當然，任何一宗對外投資，是否增加了企業的價值，是否抓住了企業價值鏈的核心環節，才是檢驗最終成功與否的標準，除此，其他一切的表達只是過程中的故事。 |
